Vía ideal encontrada.
Martin Jara, CEO para Suiza, quiere que Helvetia se diferencie siempre en el mercado a través de su promesa de marca: «simple. claro. helvetia.»
Martin Jara, CEO de Helvetia Suiza, ha preparado a su mercado nacional para afrontar con éxito la estrategia helvetia 20.25. El equipo ya está listo y es de primera calidad. Dense prisa los que aún no conozcan el programa y su número de salida porque la temporada ya ha comenzado.
Entrevista Dominik Chiavi Foto Florian Brunner
Suiza ha extraído seis campos de actuación de entre las prioridades estratégicas. Eso, en principio, parece mucho. ¿Cómo piensa Helvetia llevarlo a la práctica?
Somos ambiciosos, es cierto. Nuestro objetivo es asegurar y ampliar nuestra posición, situándonos en el 'top 3' de las aseguradoras multirramo en Suiza. Para lograrlo, debemos avanzar en la interacción entre el crecimiento, la siniestralidad y la eficiencia. Queremos crecer anualmente por encima del mercado en los canales de venta tradicionales y seguir ampliando nuestros canales alternativos para los clientes. Al mismo tiempo, debemos asegurar nuestros márgenes y mantener bajo control nuestros gastos. Para conseguirlo, hemos definido nuestros campos de acción estratégicos y hemos puesto en marcha nuevas iniciativas.
¿Cómo quiere diferenciarse Helvetia en el mercado a través de su estrategia actual?
De manera coherente a través de nuestra promesa de marca «simple. claro. helvetia.». Para ello, tenemos que tener aún más claro nuestro enfoque hacia el cliente y simplificar nuestras ofertas. Además, todas nuestras prestaciones deben diseñarse como si hubieran sido concebidas por los clientes.
Has mencionado la eficiencia y la gestión de gastos. ¿Tenemos que ahorrar?
Los gastos y la gestión de los mismos no son un fin en sí mismos. Deben guardar siempre una relación con nuestra eficacia y el beneficio de nuestras prestaciones. Cuando esa relación resulte inadecuada, debemos reducir los gastos y aumentar la eficacia. Nuestra gestión de gastos no está reñida con la consecución de nuestros objetivos de satisfacción, fidelización y crecimiento de los clientes. Al contrario, es un requisito esencial para seguir siendo competitivos en el futuro y poder crear ofertas atractivas para nuestros clientes.
La estrategia se basa en gran medida en el desarrollo vigoroso del negocio principal, incluido el negocio de clientes empresariales. ¿Cómo quiere reforzar Helvetia su posición en este segmento tan disputado?
Ya hemos demostrado en los últimos años que somos capaces de hacerlo.
Hoy por hoy, tenemos más de 150.000 empresas en Suiza que confían en nosotros, y ofrecemos atractivos productos y soluciones modulares para las pymes. Veo mucho potencial en servicios de asesoramiento más amplios que nos permitan captar un mayor número de clientes, y en servicios complementarios que les ofrezcan un valor añadido. En este sentido, nuestra colaboración con el Instituto para Jóvenes Empresarios IFJ (por sus siglas en alemán) y los servicios en el ecosistema de pymes «Atlanto» son algunos de los pasos para conseguirlo.
¿Qué as tiene Helevetia guardado en la manga para el negocio de los clientes particulares?
En el sector de No Vida seguimos ampliando nuestra base de clientes apoyándonos en una buena oferta de productos. Para lograrlo, es importante que nos ocupemos de forma continua de los márgenes en nuestra cartera de clientes y que aprovechemos de forma sistemática los potenciales existentes para poder ampliar la base de clientes. Las nuevas herramientas para el análisis de datos nos ofrecen grandes oportunidades al respecto. En cuanto al negocio de Vida está sufriendo la caída de los tipos de interés. Sin embargo, la previsión es un tema cada vez más importante para nuestros clientes. Vemos una gran necesidad en el asesoramiento integral de calidad y en soluciones a medida, en especial en un entorno en el que los tipos de interés no están garantizados y los fondos de pensiones públicos son cada vez más inciertos. Creemos que podemos ofrecer a nuestros clientes un importante valor añadido a través del asesoramiento de nuestro servicio externo. Con respecto a la oferta, estamos trabajando intensamente con Asset Management (gestión de activos) en el ámbito de las pensiones para ofrecerles las soluciones adecuadas.
En el proceso estratégico se ha abordado en profundidad el tema de las «áreas de negocio alternativas». ¿Por qué?
Estoy convencido de que los seguros son y seguirán siendo una necesidad básica. Sin embargo, también debemos echar la mirada más allá e identificar qué quieren los clientes, dónde podemos conectarnos con ellos en el futuro y qué papel desempeñan los seguros en sus vidas.
¿Puedes explicarlo con ejemplos?
En concreto, tenemos un buen punto de partida con Smile, MoneyPark, ERV y otras actividades con nuestros socios, las cuales tenemos que seguir desarrollando y hacerlas aún más relevantes combinándolas con las otras ofertas de Helvetia.
Además, debemos aprovechar sistemáticamente las nuevas oportunidades que surjan durante el periodo estratégico. Un ejemplo actual de ello es la nueva cooperación con Polestar. Como aseguradora exclusiva de «Polestar Insurance», estamos presentes en la plataforma de Polestar cuando, durante el proceso de venta, algún cliente tiene la necesidad de un seguro.
Cada vez son más los clientes que demandan soluciones online y móviles.
Las necesidades de los clientes son tan individuales como ellos mismos. Aprovechando aún más el potencial de la omnicanalidad, podemos atender sus distintas demandas en función de sus necesidades. En algunos casos, los canales digitales supondrán para los clientes una alternativa de acceso a nuestros servicios. En otras situaciones más complejas, los mismos clientes pueden preferir un asesoramiento más personal. Lo fundamental es la interacción de todos los canales sin que haya fricciones.
Para abordar cosas nuevas e impulsar la innovación, también se necesita la mentalidad adecuada. A este respecto, siempre hablas de la «cultura del rendimiento». ¿Qué exige esta cultura del rendimiento en el día a día?
En la actualidad tenemos una cultura de colaboración constructiva, de consenso y de buena voluntad. Esta cultura positiva la debemos complementar en mayor medida con componentes orientados al rendimiento. Para ello, fomentamos y planteamos retos a nuestros colaboradores en su desarrollo personal, fijamos objetivos claros y nos aseguramos de que los alcancen. Y en aras del éxito de la empresa, también fomentamos los debates internos, en lugar de evitarlos.
viva. ascender.