Group CEO Philipp Gmür hat den Anspruch, die Strategie helvetia 20.25 in allen Ländermärkten ganzheitlich und konsequent umzusetzen.
Spitzenleistungen erwünscht.
Die Konzernleitung präsentierte im März 2021 die neue Strategie helvetia 20.25. Die Kundinnen und Kunden dürfen Grosses erwarten! Für die Mitarbeitenden heisst es, einen Gang höher zu schalten. Im Interview spricht Group CEO Philipp Gmür über seine Vision, die Stärken von Helvetia und darüber, welches Verhalten sich auszahlt.
Interview Isabella Awad Fotos Florian Brunner
viva: Eine Strategie zu entwickeln – ist das coole Arbeit oder notwendiges Übel?
Philipp: Eine Strategie zu haben, ist Pflicht; dass wir eine entwickeln dürfen, ist Kür. In diesem Sinne: Zu ergründen, «wo wir hinwollen», ist eine «coole» Arbeit.
Wie müssen wir uns diese Entwicklung vorstellen?
Die Erarbeitung der Strategie helvetia 20.25 hat sich verzögert – aufgrund der Akquisition von Caser, aber auch von Corona.
Am Anfang stellten wir zunächst in der Konzernleitung und dann im Verwaltungsrat unsere Stäken den Schwächen gegenüber, die Chancen den Risiken. Im Rahmen einer SWOT-Analyse stellten wir uns die Fragen: Wo stehen wir? Was ist unser Antrieb? Was sind die Erwartungen unserer Investoren, unserer Kundinnen und Kunden, unserer Mitarbeitenden? Im Team entwickelten wir unseren Purpose, gleichsam die Zweckbestimmung. Wir erarbeiteten Finanzziele und konkretisierten vier strategische Initiativen auf Gruppen-Ebene nebst den funktionalen Strategien für die Supportfunktionen. Nachgelagert fand in den Ländermärkten der gleiche Prozess statt.
Martin Jara
Im Zusammenspiel Chancen erkennen und konsequent nutzen: Das ist unser helvetia.way. Es macht Helvetia aus, dass wir eng und vertrauensvoll zusammenarbeiten. Und dabei konsequent den Markt und die Kunden ins Zentrum stellen. Wir denken nicht nur in Angeboten, sondern in zielführenden, passenden Lösungen. Unsere Dynamik und unsere Entschlossenheit werden im Markt wahrgenommen. Gleichzeitig müssen wir unseren Fokus noch stärker auf unsere Performance richten und eine entsprechende Leistungskultur weiterentwickeln. So gelingtes uns, unser grosses Potenzial auszuschöpfen. Gemeinsam erfolgreich sein, das ist für mich der Schlüssel. Weil es für den Erfolg uns alle braucht.
Was ist der grundlegende Antrieb für diese Strategie?
Ich bin «beseelt» von unserem Purpose. «Das Leben hat Chancen und Risiken. Wir sind da, wenn es drauf ankommt.» Konkret: Wir sind präsent beim Kunden, wir gehen auf seine Anliegen ein, wir helfen ihm bei der Lösung seiner Herausforderungen, wir sind da, wenn’s darauf ankommt: im Schadenfall, bei der Vorsorge, beim Geldanlegen. Wir perfektionieren unsere Dienstleistungsbereitschaft und setzen damit Massstäbe.
Wir wollen die beste Partnerin für finanzielle Sicherheit sein, Massstäbe bei der Kunden-Convenience und beim Kundenzugang setzen: Sind wir dazu in der Lage?
Wir können auf unsere Stärken aufbauen. Bereits heute haben wir gruppenweit eine breite Palette von Kundenzugängen: Agenten, Broker, Bankennetzwerke, B2B2C-Partnerschaften, Online-Kanäle wie Smile oder Ökosysteme wie jenes rund um Money Park. Jede und jeder darf sich selber überlegen, wie sie oder er «das Beste für unsere Kundinnen und Kunden» in der täglichen Arbeit umsetzt. Mit dem, was uns jetzt zur Verfügung steht. Wir sind uns bewusst, dass wir in bestimmten Bereichen investieren müssen, damit wir das Ziel erreichen. Wenn wir täglich alles daransetzen, die individuellen Bedürfnisse unserer Kunden zu erfüllen, gelingt uns das.
Hand aufs Herz: Viel Geld sparen und Spitzenleistungen erbringen: Ist das realistisch?
Es ist unumgänglich. Wir müssen in der Lage sein, die gleiche oder sogar eine bessere Leistung zu tieferen Kosten zu erbringen. Unsere Abläufe sind teils noch viel zu kompliziert und damit zu teuer. Da ist etwa die Maschinenindustrie der Finanzindustrie um Meilen voraus. Wegen ausländischer Konkurrenz und negativer Währungseinflüsse wurden andere Wirtschaftszweige schon viel früher auf mehr Effizienz getrimmt. Fragen wir uns also bei allem, was wir tun: Ist das wertstiftend? Ginge es auch einfacher? Wir sind zum Schluss gekommen, dass wir ohne Qualitätseinbusse viele Möglichkeiten haben, besser zu werden. Fantasie und Kreativität sind erwünscht! Viele unserer Mitarbeitenden haben Ideen zur Verbesserung, die wir nun freisetzen wollen.
Wie hat sich deine CEO-Rolle aufgrund der Expansion in Europa verändert?
Helvetia entwickelt sich von der Schweizer Versicherung mit Auslandseinheiten zum in der Schweiz verankerten europäischen Finanzdienstleistungsunternehmen.
Meine primäre Aufgabe sehe ich darin, aus den vielen erfolgreichen Business Units ein starkes Ganzes zu formen, das mehr ist als die Summe einzelner Ländermärkte. Konkret: Die Handschrift der vier strategischen Gruppen-Initiativen und die funktionalen Strategien sollen bis 2025 durchwegs sichtbar und spürbar sein. Der wichtigste Schlüssel zum Erfolg liegt in der Auswahl und Befähigung der Führungscrew sowie der Mitarbeitenden.
David Ribeaud
Der helvetia.way beschreibet, mit welcher Haltung wir die Vision anstreben und die Strategie realisieren wollen: Mit Vertrauen, Dynamik, und Begeisterung. Für mich und unser Team in den Specialty Markets sind die Werte ein Auftrag, die Performance Orientierung noch stärker zu leben. Unsere Werte zeigen zudem, was zur Performance Orientierung dazugehört. Ein konkretes Beispiel: Wir versuchen sehr faktenorientiert zu arbeiten, aber sind uns zugleich sehr bewusst, dass unternehmerische Entscheidungen viel Vertrauen erfordern. Vertrauen in uns selber, Vertrauen in andere. Der helvetia.way hilft uns, diese Balance im Blick zu behalten. Der unternehmerische Aufbau verschiedener neuer Specialty Lines wäre ohne diese Haltung nicht möglich.
Ein traditionell starkes Schweizer Geschäft, starkes Wachstum in Europa und den Specialty Markets – wie formst du das zu einem sinnvollen Ganzen?
Zuvorderst steht, wie erwähnt, der von allen verinnerlichte Purpose: «Das Leben hat Chancen und Risiken. Wir sind da, wenn es drauf ankommt.» Das gilt fürs Leben- und fürs Nichtlebengeschäft, für Private und für Firmen, in der Schweiz und im Ausland. Zweitens sind es die Werte Vertrauen, Dynamik und Begeisterung, die unser Handeln bestimmen sollen. Drittens verbindet unsere vielen einzelnen Einheiten eine gemeinsame kürzere oder längere Geschichte und eine erfolgreiche Geschäftsentwicklung. Darauf aufbauend, wollen wir noch mehr das Gemeinsame herausschälen.
Wird sich die Steuerung der Länder durch die Gruppe verändern?
Ja! Wir haben den Anspruch, unsere Strategie in allen Ländermärkten ganzheitlicher und konsequenter umzusetzen. Wir treten als ‹Führungsverstärker› auf. Mit dem Ziel, voneinander zu profitieren und den Wissenstransfer zwischen allen Ländern zu institutionalisieren.
Wird Helvetia in fünf oder zehn Jahren noch «relevant» sein?
Unsere Strategie helvetia 20.25 soll sicherstellen, dass Helvetia als europäische Finanzdienstleisterin in allen unseren Ländermärkten relevant ist; in fünf aber auch in zehn Jahren.
Markus Gemperle
Der helvetia.way zeigt, was uns in der Führung und Zusammenarbeit prägen soll: Vertrauen, Dynamik und Begeisterung. Der helveita.way treibt uns an, die vielen Chancen in unseren Märkten unternehmerisch wahrzunehmen. Die schwierigen Herausforderungen nicht in einer Opferhaltung, sondern mit dem Glauben, dass wir uns persönlich und als Firma weiterentwickeln können. Wir haben unser Glück selber in der Hand. Als gruppenweiter Rahmen machen wir mit dem helvetia.way zudem deutlich, dass jeder Ländermarkt Teil von etwas Grösserem ist und wir gemeinsame Prinzipien haben. Zugleich lässt der helvetia.way Spielraum, um die länderspezifischen kulturellen Eigenheiten zu berücksichtigen.
Welche Stärken schreibst du Helvetia zu?
Das hohe Commitment der Mitarbeitenden im ganzen Konzern. Die kontinuierliche Geschäfts- und Firmenentwicklung der letzten 20 Jahre und die Integration neuer Firmen in unseren Ländermärkten: in der Schweiz: Alba, Phénix, SEV, Nationale Suisse; in Österreich: Basler Österreich; in Italien: Chiara Vita und Padana Assicurazioni; in Spanien: La Vasco Navarra, Previsión Española und Caser; in Frankreich: CEAT, Gan Eurocourtage … um die wichtigsten Meilensteine zu nennen.
Welche Eigenschaften müssen wir dringend entwickeln?
Erstens die Ambition, auf unsere Kundenbedürfnisse einzugehen. Und zweitens die Performancekultur. Nicht mit der zweitbesten Lösung zufrieden zu sein, sondern nur mit der besten. Wir dürfen mehr auf die eigenen Fähigkeiten vertrauen und die ausgetrampelten Pfade verlassen.
Sind das deine Erwartungen an die Mitarbeitenden?
Ja. Ich erwarte, dass wir unseren Purpose und unsere Vision verinnerlichen. Uns vom helvetia.way leiten lassen, dessen Basis unsere Werte Vertrauen, Dynamik und Begeisterung sind. Wenn wir immer wieder selber die Chancen ergreifen, beste Partnerin zu sein, setzen wir Massstäbe. Versicherung tangiert alle Lebensbereiche und -umstände. Das macht unsere Aufgabe so unheimlich spannend. Wir haben eine Lösung für alle Bedürfnisse – manchmal ist diese nicht offensichtlich und man muss genau hinschauen. Das zahlt sich aus.
Vieles verändert sich schneller, als man es sich wünscht. Macht ihr euch im Management Gedanken, welche potentiellen Entwicklungen eine Gefahr sein könnten für unser Geschäft?
Ja, es gehört zu unseren ständigen Aufgaben, das Umfeld zu beurteilen und in Szenarien zu denken: Braucht es künftig überhaupt noch Autoversicherungen? Haben wir (die richtigen) Lösungen für Katastrophenrisiken, wenn, wie jetzt in der Pandemie, der Staat für alles aufkommt? Gibt es noch bezahlbare Vorsorgelösungen für jene, die sich keine Ausfallrisiken leisten können? Wo können wir uns als mittelgrosse europäische Versicherung differenzieren? Zahlt der Kunde künftig noch für die Beratung, oder erledigt das ein Roboter? Wir sind überzeugt, mit unserer Strategie helvetia 20.25 auf viele dieser Fragen die heute richtigen Antworten zu haben.
Was bezeichnest du in deinem Job als grösste Herausforderung für die kommenden Jahre?
Dass es gelingt, aus der Summe der Ländermärkte und Geschäftsfelder sowie den unzähligen Business-Ideen eine kohärente Gruppe zu formen, mit einer klaren Handschrift.
viva. aufsteigen.