Classica gerarchia o leadership collegiale?
Così
La struttura dirigenziale orizzontale è attualmente considerata, in particolare nel caso delle start-up, la formula magica per ottenere la maggiore soddisfazione dei collaboratori e il successo economico. Ma come si presenta la situazione nel ramo assicurativo?
Oltre agli evidenti vantaggi, la leadership orizzontale comporta anche dei rischi. I collaboratori ambiziosi hanno meno opportunità di avanzamento e si aggiudicano rapidamente il ruolo di leader senza essere realmente autorizzati a impartire direttive. I processi decisionali possono portare a lunghe discussioni e quindi diventare più complicati. Se la responsabilità non è chiaramente attribuita, aumentano le aspettative informali. C'è il rischio che i collaboratori del livello più basso vengano considerati responsabili di un eventuale mancato raggiungimento degli obiettivi, indipendentemente dal fatto che questi fossero realistici o meno. Con un conseguente aumento della pressione sui membri più deboli di un team.
Per quanto riguarda le assicurazioni, il ramo delle vendite è dominato dalle gerarchie verticali. Influenzati dagli orientamenti strategici della direzione, gli obiettivi di vendita vengono trasmessi ai collaboratori attraverso le regioni di mercato, le agenzie generali e i responsabili delle vendite. Le gerarchie verticali aiutano a comunicare gli obiettivi e le esigenze in modo semplice e chiaro. Stando alla mia esperienza, nonostante la voglia di libertà le persone si muovono volentieri all’interno di confini creati da strutture, compiti e percorsi chiari.
Pertanto: prendere sul serio e promuovere i collaboratori e le loro idee non dovrebbe essere una questione di cultura manageriale, bensì far parte del DNA di un buon leader.
Testo Mauro Triacca Foto Matthias Nutt
Mauro Triacca ha iniziato la sua carriera professionale con un apprendistato commerciale presso la Nationale Suisse. Dopo otto anni come consulente del servizio esterno in materia di assicurazione e previdenza, da maggio 2015 lavora come responsabile delle vendite presso l'Helvetia e dirige un team di consulenti alla clientela presso l'agenzia generale di Coira.
o cosà
Ci confrontiamo ogni giorno con la richiesta di assumerci maggiori responsabilità a livello individuale. Un discorso che solleva un interrogativo importante anche a livello dirigenziale: i collaboratori dovrebbero assumersi ulteriori responsabilità? Io ritengo che dovrebbe essere addirittura un imperativo. Il mondo sta diventando ogni giorno più complesso ed eterogeneo. I clienti si aspettano da noi risposte sempre più rapide alle loro esigenze.
Ciò significa che dobbiamo attribuire la competenza decisionale a quei collaboratori che già possiedono le migliori conoscenze e che sono più affini all’ambito in questione. Mentre in passato la relazione seguiva l’asse gerarchico dell’«impartire ordini» ed «eseguire», oggi il rapporto di leadership è maggiormente caratterizzato da concetti quali «affiancamento» e «allestimento». È un bel cambiamento, sia per i dirigenti che per i dipendenti. Gli uni devono imparare a creare un margine di manovra che consenta ai collaboratori competenti di prendere decisioni informate, ad avere fiducia e a delegare le responsabilità. Gli altri devono abituarsi a sfruttare effettivamente questi margini di manovra, ad avere fiducia in sé stessi e ad assumersi le proprie responsabilità.
La leadership viene suddivisa. I vari ruoli dirigenziali, che in passato erano appannaggio esclusivamente dei superiori, in futuro verranno assunti anche dai dipendenti. E non si tratta di un processo caotico e casuale, bensì di una procedura strutturata in modo ordinato. Le persone vogliono fare le cose per bene e provare soddisfazione quando tutto funziona a dovere. Per questo, si organizzano e interagiscono tra loro. Il mondo sta diventando sempre più complesso e sfaccettato. C’è quindi bisogno non di meno leadership, ma di un’attitudine dirigenziale diversa.
Testo Roland Diem Foto Barbara Jung
Roland Diem lavora per l'Helvetia dal 1991 in diverse funzioni nel settore Previdenza professionale e privata. Il suo servizio Sviluppo vendite supporta la Distribuzione in materia di previdenza. In seno al Servizio alla clientela Onboarding affianca i colleghi nell'attuazione della leadership collegiale.
viva. intraprendere.