Vinciamo e perdiamo insieme.

Dopo 30 anni di Helvetia, Markus Gemperle conosce l’azienda come il palmo della sua mano. Dal 2015 è responsabile del settore Europa, attualmente in fase di espansione. La passione per il lavoro e la diversità del team sono tra gli ingredienti della sua ricetta per il successo.

Intervista Isabella Awad Foto Florian Brunner

Markus, qual è stata la grande sfida dello scorso anno?

Trovare un buon equilibrio tra le sfide attuali nell’attività quotidiana, i grandi progetti come NL-Trans o IFRS 17, che naturalmente avranno un impatto decisivo sul nostro lavoro di domani, e lo sviluppo della Strategia 2025 e la sua spinta per il nostro successo futuro.

Anche i nostri mercati esteri si stanno muovendo...

Sì, fino allo scoppio dell’emergenza coronavirus, abbiamo effettivamente vissuto un periodo di grande fermento su tutti i nostri mercati esteri nonché nelle Specialty Lines e nelle attività di riassicurazione. Stiamo crescendo più rapidamente del mercato, rafforzando così il nostro posizionamento. Miglioriamo anche la nostra tecnica attuariale, il che ci consente di aumentare gli utili. Una crescita che rafforza l’autostima dei dipendenti delle unità aziendali, ci rende orgogliosi e ci dà molta energia da investire nei prossimi passi. Sono convinto che ci aiuterà anche a uscire con slancio dal lockdown.

In Spagna, stiamo per completare l’acquisizione di Caser: perché l’Helvetia ha deciso di fare il prossimo passo avanti proprio in Spagna?

Sostanzialmente, il nostro obiettivo è quello di raggiungere una posizione competitiva a lungo termine sui mercati nei quali già operiamo. Dobbiamo essere interessanti per i nostri clienti e soprattutto per gli operatori del mercato quali i broker o le banche. Siamo convinti che ci sia ancora un grande potenziale per noi sui mercati in cui siamo già presenti, perché li conosciamo da anni, la gente conosce l’Helvetia e attualmente stiamo lavorando molto bene in questi segmenti. In Italia e in Austria abbiamo già effettuato diverse acquisizioni negli ultimi anni, migliorando sostanzialmente le nostre posizioni. Nei grandi mercati Germania e Spagna, invece, finora non si era ancora presentata alcuna opportunità adeguata. Caser ci permette ora di compiere un passo significativo in Spagna.

Cosa avresti voluto inventare?
I cornetti della panetteria Cappelli di San Gallo.
Cos’altro c’è da inventare con urgenza?
Il volo senza emissioni (teletrasporto).

Come si è presentata concretamente la possibilità di acquisire Caser?

Seguiamo da anni in modo molto strutturato gli sviluppi dei singoli mercati e dei potenziali candidati. Caser è da tempo in cima alla lista delle aziende papabili per la Spagna. Circa un anno e mezzo fa, nell’azionariato di Caser iniziarono a emergere correnti divergenti. Non ci siamo lasciati sfuggire l’occasione. Al termine di una lunghissima serie di colloqui con i singoli azionisti, tutte banche, siamo riusciti a convincerli dei vantaggi di una vendita per loro e per la società. Successivamente abbiamo partecipato al processo di vendita ufficiale. Abbiamo vinto la corsa alla quota di maggioranza del 70% soprattutto grazie all’ormai eccellente conoscenza delle singole parti coinvolte e delle loro esigenze.

Cosa significa questo per te?

Fin dall’inizio, la nostra intenzione era quella di gestire Caser come un’unità aziendale indipendente. Da un lato, le nostre tre principali banche di distribuzione detengono tuttora ciascuna una quota del 10% di Caser e contano sulla stabilità per raggiungere i loro ambiziosi obiettivi aziendali. D’altro canto, il marchio eccezionale e l’eccellente gestione delle operazioni di bancassicurazione da parte di Caser dovrebbero farci crescere di categoria in Spagna.

Gestiremo quindi una seconda unità aziendale in Spagna, sfruttando le sinergie trasversali e beneficiando dei reciproci punti di forza.

Guardiamo al futuro: Strategia 2025: che cosa ci puoi svelare? Che impatto avrà l’emergenza coronavirus?

Fino alla comparsa del coronavirus, eravamo a buon punto con l’attuazione della Strategia 2020. La nostra posizione alla fine dell’anno e l’impatto della crisi sui prossimi anni dipenderanno in gran parte dalla sua evoluzione: il piano di allentamento accelerato potrà essere mantenuto nei vari paesi o una seconda ondata ci rallenterà? Come stanno reagendo i consumatori, le PMI resistono o più in generale: quanto profonda e duratura sarà la recessione?

Siamo assolutamente convinti del nostro orientamento strategico e vorremmo proseguire sulla strada del successo, integrando una o due tematiche interessanti. Il coronavirus non cambierà le cose. Naturalmente rivedremo le nostre ambizioni di crescita e i nostri piani d’azione in linea con gli sviluppi economici. Per noi continuerà ad essere importante pensare e lavorare in modo ancora più orientato al cliente e adottare un posizionamento ad ampio spettro... chissà come sarà la nostra attività tra dieci anni!

Un commento a queste due affermazioni:

Meglio una decisione sbagliata dell’indecisione.

Vero.

Nella Direzione la quota del 50% di donne dovrebbe essere un must.

Sono molto favorevole alla diversità in tutte le squadre, anche se questo non dovrebbe essere limitato alla percentuale di donne. Anche l’età e la provenienza sono dimensioni importanti, soprattutto in vista del nostro sviluppo sempre più internazionale. Le nomine di donne nei consigli di amministrazione sono segnali molto importanti, ma un successo veramente sostenibile sarà raggiunto solo se la promozione e la disponibilità iniziano molto prima.

Come si svolge una giornata di lavoro di Markus Gemperle?

Oltre alla gestione della crisi legata al coronavirus in tutti i Paesi e ai regolari processi e comitati, di cui ovviamente bisogna tener conto nonostante il lockdown, l’attenzione è attualmente rivolta anche verso l’imminente integrazione di Caser nel nostro Gruppo. Caser è un’azienda grande e complessa con varie succursali e oltre 5 000 collaboratori. Nonostante l’uso intensivo dei sistemi video, prima del coronavirus trascorrevo all’estero in media due o tre giorni alla settimana, recentemente sono stato spesso in Spagna. Al momento, lavorando da casa, WebEx funziona quasi ininterrottamente. Ma presumo che anche nella «nuova normalità» che seguirà il coronavirus, mi recherò con molta regolarità nei nostri Paesi partner.

Cosa fa di te un capo?

Stima e fiducia. Ma deve funzionare anche il team. Quindi meglio lasciare un posto vacante che occuparlo con la persona sbagliata. Nel team ci deve essere armonia soprattutto a livello personale; le competenze tecniche sono date o si possono acquisire. Cerco di essere un interlocutore e uno «sfidante» per i miei collaboratori. Lascio una grande autonomia decisionale, ma mi aspetto che ognuno si assuma le proprie responsabilità.

A proposito di decisioni: ti piace decidere e come decidi?

Amo prendere decisioni. Durante il processo di raccolta delle idee, spesso collaboriamo in squadra per garantire una base decisionale più ampia possibile. Le diverse competenze e la vasta esperienza dei nostri collaboratori sono di grande aiuto.

Ami i cambiamenti?

Certo, se creano opportunità. Il mio ruolo mi permette una grande libertà di gestione e mi piace procedere speditamente. Ma cambiare soltanto per il gusto di cambiare è uno spreco.

Quali sono le caratteristiche di un buon collaboratore?

Una persona che pensa, partecipa, s’impegna e contribuisce allo sviluppo del proprio settore con una visione a 360°. Il lavoro in generale e il lavoro di squadra dovrebbe essere un piacere e un divertimento per i miei collaboratori. Pensare in funzioni è importante per me, dà struttura e chiarezza. Io mi aspetto lealtà e mi impegno per il mio staff. Vinciamo insieme e perdiamo insieme.

Markus Gemperle

«Credo nel potere del pensiero positivo».

Famiglia: sposato, un figlio e una figlia, entrambi adulti.

Ricaricare le batterie: «Mi rilasso durante i viaggi e praticando sport quali sci, sci escursionistico, ciclismo, pesistica. Anche creare qualcosa di grande in seno al team è un’autentica botta di energia».

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A livello gestionale, quali aspetti vengono eccessivamente sopravvalutati?

Il culto della personalità è spesso eccessivo. Solo chi rimane fedele a sé stesso può essere credibile come capo o manager. Un discorso che include anche l’educazione e la stima.

C'è un manager che ammiri in particolare?

Erich Walser, il nostro ex CEO e presidente del Consiglio d'amministrazione. Sapeva dare fiducia e delegare. Ricordo la fusione in Spagna tra l’Helvetia Spagna e l’allora Previsiòn, quasi 20 anni fa. Ero appena stato nominato nuovo responsabile del Corporate Center. Erich Walser voleva decidere sull’attuazione della fusione entro la fine dell’anno e mi affidò questo incarico in agosto.

Sapevo a malapena dove fosse la Spagna... Mi ha dato fiducia. Una grande testimonianza di stima e una grande emozione per me.

Start-up di giovani imprenditori: molti hanno avuto successo con idee stravaganti. Non sei mai stato tentato?

È fantastico l’entusiasmo che irradiano, il modo in cui perseguono un’idea e sono in grado di adattarla durante il percorso. Flessibilità e orientamento agli obiettivi hanno cambiato anche la «vecchia» economia. Oggi mi vedrei piuttosto nel ruolo di mentore. Mi piace cambiare le cose in un’organizzazione più grande. In questo senso, l’Europa e la sua importanza per il Gruppo Helvetia per me sono una sorta di start-up.

viva. intraprendere.