Philipp Gmür, CEO du groupe, a pour objectif de mettre en oeuvre la stratégie helvetia 20.25 de manière globale et cohérente sur tous les marchés nationaux.

Performances de pointe souhaitées.

La direction du groupe a présenté la nouvelle stratégie helvetia 20.25 en mars 2021. Les clientes et clients peuvent s'attendre à de grandes choses! Pour les collaboratrices et collaborateurs, cela signifie passer à la vitesse supérieure. Dans cet entretien, Philipp Gmür, CEO du groupe, nous parle de sa vision, des points forts d'Helvetia et des comportements payants.

Interview Isabella Awad Photos Florian Brunner

viva: développer une stratégie – est-ce un pur plaisir ou un mal nécessaire?

Philipp: Avoir une stratégie est une obligation; être autorisés à en développer une est un choix. Vu comme cela: fixer un cap est un véritable plaisir.

Comment devons-nous nous représenter ce développement?

L'élaboration de la stratégie helvetia 20.25 a été retardée – en raison de l'acquisition de Caser mais aussi du coronavirus.

Dans un premier temps, nous avons confronté nos forces et nos faiblesses, nos opportunités et nos risques d'abord au sein de la direction du groupe, puis au sein du Conseil d'administration. Dans le cadre d'une analyse SWOT, nous nous sommes posé les questions suivantes: Où en sommes-nous? Quelle est notre motivation ? Quelles sont les attentes de nos investisseurs, de nos clients et de notre personnel? Ensemble, nous avons développé notre objectif et sa finalité. Nous avons défini des objectifs financiers et concrétisé quatre priorités stratégiques au niveau du groupe, en plus des stratégies fonctionnelles pour les fonctions de soutien. En aval, le processus a eu lieu à l'identique sur les marchés nationaux.

Martin Jara CEO Suisse

Identifier les opportunités et les exploiter systématiquement: c'est notre helvetia.way. L'un des traits majeurs d'Helvetia est que nous coopérons étroitement et dans un climat de confiance, ce qui nous permet de toujours placer le marché et les clients au centre de nos préoccupations. Nous ne pensons pas seulement en termes d'offres, mais en termes de solutions ciblées et adaptées. Notre dynamisme et notre détermination sont bien perçus sur le marché. En même temps, nous devons mettre encore plus l'accent sur notre performance et continuer à développer une culture de la performance. C'est par cette approche que nous parviendrons à exploiter notre vaste potentiel. Réussir ensemble, c'est pour moi la clé. Parce que le succès a besoin de nous tous.

Quel est le fondement de cette stratégie?

Notre objectif m’inspire. «La vie est faite d’opportunités et de risques. Nous sommes là quand il le faut.» Concrètement: nous nous tenons aux côtés du client, nous répondons à ses préoccupations, nous l'aidons à résoudre ses problèmes et sommes là pour tout ce qui est important: en cas de sinistre, en matière de prévoyance et de placements. Nous perfectionnons nos services et fixons ainsi des normes.

Notre vision est d’être la meilleure partenaire pour la sécurité financière et devenir la référence en matière de commodité pour les clients et d’accès clients: mais en sommes-nous capables?

Nous pouvons nous appuyer sur nos points forts. A l'échelle du groupe, nous disposons déjà d'un large éventail de portes d'accès aux clients: agents, courtiers, réseaux bancaires, partenariats B2B2C, canaux en ligne comme Smile, ou écosystèmes comme celui autour de Money Park. Chacune et chacun d'entre nous a le droit de réfléchir à la manière dont elle ou il concrétise «le meilleur pour nos clientes et clients» dans son travail quotidien. Avec ce que nous avons à disposition maintenant. Nous sommes conscients que nous devons investir dans certains domaines pour atteindre l'objectif visé. Nous réussirons si nous faisons chaque jour tout ce qui est possible pour répondre aux besoins individuels de nos clients.

Soyons francs: économiser beaucoup d'argent tout en accomplissant des performances de pointe: est-ce bien réaliste?

C'est inévitable. L’efficience à l’intérieur est la base de la commodité à l’extérieur. Nous devons être en mesure de réaliser à une performance identique, voire meilleure, à moindre coût. Certains de nos processus sont encore beaucoup trop compliqués et donc trop coûteux. L'industrie des machines, par exemple, a des années-lumière d'avance sur l'industrie financière. En raison de la concurrence étrangère et des influences monétaires négatives, d'autres secteurs de l'économie se sont habitués à réagir beaucoup plus tôt pour gagner en efficacité. Alors nous nous demandons dans tout ce que nous faisons: Est-ce que cela génère de la valeur ajoutée? Y aurait-il moyen de faire plus simple? Nous sommes arrivés à la conclusion que nous avons de nombreuses possibilités d'amélioration sans compromettre la qualité. L'imagination et la créativité sont les bienvenues! Beaucoup de nos collaboratrices et collaborateurs ont des idées d'amélioration auxquelles nous voulons à présent donner corps.

Dans quelle mesure ton rôle de CEO a-t-il changé en raison de l'expansion en Europe?

D'assureur suisse avec des unités à l'étranger, Helvetia est en train de se transformer en société européenne de services financiers ancrée en Suisse.

Je considère que ma tâche principale consiste à former, à partir des nombreuses unités commerciales performantes, un ensemble solide qui soit plus que la somme des marchés nationaux individuels. Concrètement: la signature des quatre priorités stratégiques et des stratégies fonctionnelles devrait être visible et tangible partout d'ici 2025. La clé essentielle du succès réside dans la sélection et la qualification de l'équipe de direction ainsi que du personnel.

David Ribeaud CEO Specialty Markets

L'helvetia.way décrit l'attitude avec laquelle nous voulons réaliser la vision et mettre en œuvre la stratégie: avec confiance, dynamisme et enthousiasme. Pour moi et notre équipe des Specialty Markets, ces valeurs sont un mandat pour vivre encore plus intensément notre orientation vers la performance. Nos valeurs montrent également ce qu'implique l'orientation vers la performance. Un exemple concret: nous essayons de travailler en nous basant sur des faits, mais en même temps nous sommes très conscients que les décisions entrepreneuriales nécessitent beaucoup de confiance. Confiance en nous-mêmes, confiance dans les autres. L'helvetia.way nous aide à garder cet équilibre en vue. Le développement de diverses Specialty Lines nouvelles ne serait pas possible sans cette attitude.

Une activité en Suisse traditionnellement forte, une forte croissance en Europe et sur les Specialty Markets – comment constituer un ensemble pertinent à partir de cela?

Comme je l'ai dit précédemment, il y a avant toutes choses cet objectif intégré par tous: «La vie est faite d’opportunités et de risques. Nous sommes là quand il le faut.» Cela s'applique aux affaires Vie et Non-vie, aux particuliers et aux entreprises, en Suisse comme à l'étranger. Ensuite, ce sont les valeurs «confiance», «dynamisme» et «enthousiasme» qui doivent guider nos actions. Pour finir, nos nombreuses unités individuelles sont liées par une histoire commune plus ou moins longue et un développement réussi des affaires. Nous appuyant sur ces constats, nous voulons faire fructifier encore plus ce patrimoine commun.

La gouvernance des pays par le groupe va-t-elle changer?

Oui! Nous entendons mettre en œuvre notre stratégie de manière plus globale et cohérente sur tous les marchés nationaux. Nous intervenons en tant que «renforceurs de leadership», dans le but de profiter les uns des autres et d'institutionnaliser le transfert de connaissances entre tous les pays.

Helvetia restera-t-elle au premier plan d'ici cinq ou dix ans?

Notre stratégie helvetia 20.25 a été conçue pour garantir la place d'Helvetia en tant que prestataire européen de services financiers sur tous nos marchés nationaux; que ce soit dans cinq ou dix ans.

Markus Gemperle CEO Europe

L'helvetia.way montre ce qui devrait nous guider en termes de leadership et de coopération: «confiance», «dynamisme» et «enthousiasme». L'helvetia.way nous pousse à saisir les nombreuses opportunités de nos marchés. Relever les défis difficiles, non pas en prenant une attitude de victime, mais avec la conviction que nous pouvons évoluer personnellement et en tant qu'entreprise. Nous avons notre chance entre nos mains. En tant que cadre pour l'ensemble du groupe, l'helvetia.way montre que chaque marché national fait partie de quelque chose de plus grand et que nous avons des principes communs. En même temps, l'helvetia.way laisse la possibilité de prendre en compte les caractéristiques culturelles spécifiques à chaque pays.

«La vie est faite d’opportunités et de risques. Helvetia est là quand il le faut.»

Quels points forts attribues-tu à Helvetia?

Le haut niveau d'engagement du personnel dans l'ensemble du groupe. Le développement continu des activités et de l'entreprise au cours des 20 dernières années et l'intégration de nouvelles sociétés sur nos marchés nationaux. En Suisse: Alba, Phénix, SEV, Nationale Suisse; en Autriche: Basler Österreich; en Italie: Chiara Vita et Padana Assicurazioni; en Espagne: La Vasco Navarra, Previsión Española et Caser; en France: CEAT, Gan Eurocourtage … pour ne citer que les étapes les plus importantes.

Quelles sont les qualités que nous devons développer de toute urgence?

En premier lieu, l'ambition de répondre aux besoins des clients. En second, la culture de la performance: ne pas se satisfaire de la deuxième meilleure solution, mais toujours rechercher la meilleure. Nous pouvons avoir davantage confiance en nos propres capacités et sortir des sentiers battus.

Est-ce là ce que tu attends des collaboratrices et collaborateurs?

Oui. J'attends de nous que nous intériorisions notre objectif et notre vision. Que nous nous laissions guider par l'helvetia.way, bâti sur nos valeurs «confiance», «dynamisme» et «enthousiasme». Nous établirons une norme si nous continuons à saisir chaque opportunité d'être la meilleure partenaire. L'assurance touche tous les domaines et toutes les situations de la vie. C'est bien ce qui rend notre tâche si passionnante. Nous avons une solution pour tous les besoins - elle ne saute parfois pas aux yeux immédiatement et demande à être examinée de plus près. Mais cela porte ses fruits.

Beaucoup de choses changent plus vite qu'on ne le voudrait. Est-ce que l'équipe dirigeante réfléchit aux évolutions potentielles qui pourraient constituer une menace pour notre entreprise?

Oui, l'une de nos missions consiste à évaluer en permanence l'environnement et à penser en scénarios: aura-t-on encore besoin d'une assurance auto à l'avenir? Avons-nous les (bonnes) solutions pour les risques de catastrophes si, comme dans la pandémie actuelle, l'Etat prend tout en charge? Existe-t-il encore des solutions de prévoyance abordables pour ceux qui ne peuvent pas se permettre les risques de défaillance? Où pouvons-nous, en tant que compagnie d'assurance européenne de taille moyenne, faire la différence? Le client paiera-t-il encore à l'avenir pour les services ou ceux-ci lui seront-ils fournis gratuitement par un robot? Nous sommes convaincus qu'avec notre stratégie helvetia 20.25, nous avons dès aujourd'hui les bonnes réponses à nombre de ces questions.

Quel va être selon toi le plus grand défi à relever pour les années à venir?

Réussir à former un groupe cohérent, avec une signature claire, à partir de la somme des marchés nationaux et des domaines d'activité ainsi que des innombrables idées commerciales.

viva. monter en puissance.