Éxito gracias a la motivación intrínseca.
Helvetia quiere internacionalizarse con la nueva estrategia. Como resultado, los Specialty Markets cobran aún mayor importancia. El CEO David Ribeaud sabe que esto supone mayor responsabilidad, pero también muchas oportunidades.
Texto Sarah Büchel Fotos Anna-Tina Eberhard
David, con la nueva estrategia, su segmento se está convirtiendo cada vez más en el centro de atención. ¿Qué cambiará?
Hemos crecido de manera sustancial en los últimos años, de 750 millones de CHF en 2015 a alrededor de 2’000 millones de CHF en la actualidad. La motivación intrínseca es lo que siempre nos ha impulsado. Por supuesto, a mayor visibilidad, mayor responsabilidad. Somos aún más conscientes de que el segmento debe tener éxito como pilar de gran importancia estratégica del Grupo. Ade- más, como parte de la estrategia Global Specialty, contribuiremos al desarrollo de las Specialty Lines en todos los mercados nacionales.
¿Qué significa esto en términos concretos?
Queremos alcanzar una posición de liderazgo en las Specialty Lines en todos los mercados nacionales. Ya estamos muy bien posicionados en Francia y Suiza y en el futuro aprovecharemos esta experiencia trabajando más estrechamente con las unidades de mercado relevantes. Tenemos la intención de apoyarlas activamente y crear condiciones esenciales, como la capacidad de reaseguro, la formación o el acceso a la red internacional para que crezcan de forma rentable en los próximos años.
¿Y qué significa la estrategia para los Specialty Markets?
El cambio más importante es que el grupo ahora está explícitamente comprometido con este negocio. Se sabe que está sujeto a los denominados ciclos de suscripción y puede ser volátil por el riesgo. Por lo tanto, puede haber un mal año de vez en cuando, así como fases de contracción debido a las condiciones del mercado. Comunicar esto de manera abierta y transparente nos ayuda, por un lado, a suscribir negocios de manera disciplinada y, por otro, a aprovechar constantemente las oportunidades, incluso si están asociadas con una mayor volatilidad. Y de ello se desprende una mejor diversificación de los riesgos en el grupo, lo que se traduce en un mayor rendimiento previsto de la inversión.
¿Dónde quiere estar en 2035? Nuestra visión es doble.
En primer lugar, queremos estar entre los mejores Smart Followers internacionales en Specialty Lines, así como en reaseguro. Follower significa que participamos en los riesgos con una infraestructura ajustada, pero sin hacernos cargo de la gestión del contrato. Smart significa que no participamos ciegamente en el mercado, sino de forma selectiva y sobre una base técnicamente sólida. La infraestructura ajustada también nos permite crecer y retroceder con los ciclos. En segundo lugar, queremos ser una de las aseguradoras primarias líderes en las Specialty Lines en todos los países en los que estamos presentes y convertirnos en un socio importante para las pymes.
¿Qué significa ser Global Specialist?
Specialist significa que nuestros expertos tienen un conocimiento profundo de los riesgos asegurados.
Para ello, contamos con ingenieros, químicos, antiguos transportistas, capitanes de barco, etc. de más de 15 nacionalidades. No es algo fácil de copiar y, por lo tanto, es un factor diferenciador. Global significa que aplicamos con éxito este conocimiento en todas las áreas relevantes dentro del Grupo.
«Tenemos que empoderar y apoyar constantemente a las personas que están en primera línea, porque ahí es donde se puede convencer con calidad y ganar clientes.»
¿Podemos seguir el ritmo de los grandes actores mundiales?
Eso no es para nada lo que buscamos. Los clientes nunca quieren colocar el 100 % de su cobertura con actores globales, sino que prefieren involucrar también a las pequeñas y medianas empresas. Queremos estar entre los mejores en este aspecto y, por lo tanto, nuestros competidores son otras pymes.
¿Qué nos hace atractivos en este sentido?
Cuanto más grande es una empresa, más largos son los procesos de toma de decisiones y menos empoderada está la organización. Y precisamente porque no lo somos, resultamos atractivos, tanto para la plantilla como para los corredores y los clientes. Tenemos que empoderar y apoyar constantemente a las personas que están en primera línea, porque ahí es donde se puede convencer con calidad y ganar clientes.
¿Qué importancia le da a la cultura en la implementación exitosa de la estrategia?
Mucha. Tenemos que estar centrados, orientados a las soluciones, ser pragmáticos y confiar los unos en los otros. Esto requiere coraje y debemos aceptar que no podemos lograr la perfección, sino alcanzar compromisos para ser competitivos, como renunciar, por ejemplo, al apoyo externo, incluso si no lo sabemos todo internamente, o implementar de la forma más efectiva posible los requisitos reglamentarios. Todavía le veo potencial para no dejarnos arrastrar por la creciente complejidad generalizada.
¿Cómo contribuye personalmente a la ejecución de la estrategia?
Empodero al personal, confío en la plantilla, soy pragmático, tomo decisiones rápidas y me aseguro de que compartimos los mismos objetivos como equipo.
A rebufo
El ciclismo es física en estado puro. Y esto incluye también el fascinante fenómeno del rebufo, perfeccionado en la «fila belga», una técnica en la que los ciclistas de un grupo se van turnando en cabeza. El ahorro de energía gracias al rebufo es considerable y llega hasta el 30 %. Por eso, a los que no quieren liderar se les suele llamar «chuparruedas».
Foto Sam Buchli
A rebufo
El ciclismo es física en estado puro. Y esto incluye también el fascinante fenómeno del rebufo, perfeccionado en la «fila belga», una técnica en la que los ciclistas de un grupo se van turnando en cabeza. El ahorro de energía gracias al rebufo es considerable y llega hasta el 30 %. Por eso, a los que no quieren liderar se les suele llamar «chuparruedas».
Foto Sam Buchli