La receta para el futuro.
Texto Sarah Büchel
Fotos Kostas Maros
Con la estrategia recién presentada, Fabian Rupprecht quiere llevar a Helvetia por nuevos derroteros. Centrarse y mejorar lo bueno, ese es el lema. Y para ello, hace falta toda la plantilla.
Fabian, Helvetia presentó su nueva estrategia hace unas semanas. ¿Por qué era necesaria?
Lo que nos ha traído hasta aquí no es obligatoriamente la receta para el futuro. En la actualidad, disfrutamos de una buena posición, porque hemos crecido internacionalmente y hemos probado cosas muy distintas, pero a su vez, esto nos ha hecho abarcar demasiado. De seguir así, no tendremos suficiente dinero en el futuro. Además, la presión competitiva aumenta y los requisitos de los accionistas evolucionan. Ha llegado el momento de probar algo nuevo.
El lema nos habla de consolidar fortalezas (Driven by Strength). ¿Cuáles son esas fortalezas?
La proximidad a los clientes y nuestros conocimientos sobre el sector Specialty a nivel mundial. Al aprovechar estas fortalezas, nos estamos concentrando en una gran parte del negocio que ya existe. Ambas fortalezas son aplicables a todos los mercados nacionales, y eso las convierte en una estrategia común.
Como Local Customer Champion, queremos estar al lado de nuestra clientela durante toda su vida. ¿Qué significa esto en términos concretos?
Hasta ahora, nos hemos centrado en conseguir clientes jóvenes y brindarles apoyo en los momentos importantes de su vida: el primer piso, el primer hijo, etc. Hoy en día, vemos que una proporción significativa de nuestra clientela tiene más de 50 años, y esta proporción seguirá creciendo en el futuro. Al fin y al cabo, ha aumentado la esperanza de vida. Por lo general, estos clientes ya lo tienen todo. Están en nuestra cartera, pero no les asesoramos en profundidad sobre las posibles necesidades. Es imperativo que las analicemos y las cubramos todas. De lo contrario, alguien más lo hará.
¿Significa eso que los clientes existentes son más importantes para la nueva estrategia que los nuevos?
No. Por supuesto, conseguir nuevos clientes sigue siendo importante, pero queremos hacer mucho más con los clientes existentes, que son leales y, por lo general, tienen más predisposición a contratar nuevas coberturas que los nuevos. En definitiva, queremos conseguir clientes jóvenes y mantenerlos de por vida.
Por otro lado, como Global Specialist, queremos ofrecer soluciones a medida en todo el mundo. ¿Cuál es la diferencia con lo que hemos hecho hasta ahora?
Este es un segmento de negocio en el que creemos y en el que vemos oportunidades para crecer aún más. La diferencia es que ahora estamos claramente comprometidos con este fin. Ya no somos la compañía de seguros suiza que «también» suscribe los negocios globales. En el negocio Specialty, estamos generando la misma cantidad de volumen de primas de no vida que Suiza. Esto significa que ahora es una parte importante del negocio, la cual queremos seguir expandiendo y podemos estar muy orgullosos de ella.
Queremos ser Local Customer Champion y Global Specialist, y al mismo tiempo, queremos centrarnos más. ¿No es una contradicción?
No, porque no tenemos diez prioridades, sino dos. Creo que una empresa de nuestro tamaño puede tener dos prioridades, especialmente porque ahora se aplican de manera consistente a todos los mercados y no tenemos una diferente en cada mercado. Ambas prioridades funcionan muy bien juntas, pero también a nivel estratégico desde el punto de vista del cliente. Cada vez existen más desastres relacionados con el clima, cada vez más daños. Al aprovechar la volatilidad del negocio global de Specialty, podemos diversificar estos riesgos y seguir siendo rentables. Esto hace que nuestro modelo sea único.
«Ha llegado el momento de emprender el nuevo rumbo.»
Con la nueva estrategia, Helvetia también ha anunciado una serie de medidas de eficiencia. ¿Por qué son necesarias?
No basta con crecer, también tenemos que seguir siendo atractivos y rentables. Para ello, necesitamos controlar los resultados técnicos. Y esto se consigue gestionando bien los siniestros y fijando correctamente los precios de los riesgos. Además, está la eficiencia operativa: un ratio de gastos alto no es atractivo para nuestra clientela. Debemos bajarlo para seguir siendo competitivos. Esto significa racionalizar los procesos para que la mayor parte posible de la prima pagada se destine a una recuperación efectiva de los costes. De este modo seremos más atractivos para los clientes y, al mismo tiempo, se logra un mayor margen. Gracias a estas medi- das, tendremos la libertad de invertir en la estrategia. Se trata de la gestión interna, por así decirlo.
¿Qué otros puntos son fundamentales para alcanzar los objetivos estratégicos?
Tecnología y recursos humanos. En términos de tecnología, es importante impulsar la digitalización y la automatización. Esto incluye el uso de sinergias y datos a través de las fronteras nacionales para optimizar los procesos empresariales y aumentar la eficiencia, por ejemplo, mediante IA. En cuanto a los recursos humanos, estoy convencido de que la plantilla es la clave del éxito. Si colaboramos y compartimos nuestros valores, podemos configurar el futuro de Helvetia. Por eso es tan importante promocionar al personal y seguir siendo atractivos como empleador.
¿Tiene un valor favorito?
Yo diría «pasión», porque estoy realmente convencido de que podemos ayudar a la gente. Solo tenemos que conseguir comunicarla interna y externamente.
¿Qué necesita exactamente la plantilla?
Creo que cada uno de nosotros vemos cuestiones que no son eficientes en nuestros respectivos puestos. ¡Lo que pido es que me ayuden a identificarlas! Necesitamos la colaboración de todo el personal. Estoy convencido de que las consecuencias serán mucho menores cuanto antes identifiquemos y eliminemos los problemas.
Siempre dice que, en el fondo, la estrategia es simple. ¿Cómo la resumiría?
Ha llegado el momento de emprender el nuevo rumbo. Lo bueno es que tenemos un plan y estamos listos para invertir en el futuro. Sin embargo, no podemos olvidarnos de nuestra gestión interna para seguir siendo rentables. Y algo muy importante: juntos podemos hacerlo.
¿Cómo contribuye personalmente a la ejecución de la estrategia?
Mis acciones y decisiones diarias están alineadas con la estrategia y nuestros valores.