La motivation intrinsèque est la clé du succès.
Avec sa nouvelle stratégie, Helvetia souhaite s’internationaliser davantage. Les Specialty Markets gagneront encore en importance. Le CEO David Ribeaud sait que cela engendrera plus de responsabilités, mais aussi de nombreuses opportunités.
Texte Sarah Büchel Photos Anna-Tina Eberhard, Saint-Gall
David, avec la nouvelle stratégie, ton segment est encore plus sous les feux des projecteurs. Qu’est-ce que cela va changer?
Nous avons enregistré une forte croissance ces dernières années, passant d’un volume d’affaires de CHF 750 millions en 2015 à environ CHF 2 milliards aujourd’hui. La motivation intrinsèque est ce qui nous a toujours animés. Bien sûr, cette visibilité accrue s’accompagne de plus de responsabilités et nous sommes encore plus conscients que notre segment doit réussir en tant que pilier stratégique du groupe. En outre, dans le cadre de la stratégie Global Specialty, nous contribuerons au développement des Specialty Lines sur tous les marchés nationaux.
Qu’est-ce que cela signifie concrètement?
Nous voulons devenir leader dans les Specialty Lines sur tous les marchés nationaux. En France et en Suisse, nous sommes déjà très bien positionnés et nous tirerons profit de cette expertise en travaillant plus étroitement avec les unités de marché concernées. Nous avons l’intention de les soutenir activement et de créer des conditions importantes, telles que la capacité de réassurance, la formation et l’accès au réseau international, afin qu’elles enregistrent une croissance rentable au cours des années à venir.
Et que signifie cette stratégie pour les Specialty Markets?
Le principal changement est que le groupe s’engage désormais clairement dans cette activité. On sait qu’elle est soumise à ce que l’on appelle les cycles de souscription et qu’elle peut être volatile en raison des risques. Il peut donc y avoir de temps en temps une mauvaise année et des phases où nous perdrons du terrain du fait du marché. Communiquer cela de manière ouverte et transparente nous aide à gérer les affaires avec discipline et à saisir systématiquement les opportunités, même si elles entraînent une plus grande volatilité. On peut ainsi mieux diversifier les risques au niveau du groupe, ce qui se traduit par un rendement plus élevé du capital attendu.
Où aimerais-tu être en 2035?
Notre vision est double. Premièrement, nous voulons faire partie des meilleurs Smart Followers au monde dans les Specialty Lines internationales et la réassurance. «Follower» signifie que nous participons aux risques avec une infrastructure légère, sans toutefois assumer la gestion des contrats. «Smart» veut dire que nous ne participons pas aveuglément au marché, mais de manière sélective et réfléchie sur le plan technique. Cette infrastructure légère nous permet également de croître et de décroître au gré des cycles. Deuxièmement, nous voulons faire partie des assureurs directs leaders des Specialty Lines, dans tous les pays où nous opérons, et devenir un partenaire important pour les PME.
Que signifie pour toi être Global Specialist?
«Specialist» signifie que nos expert·e·s comprennent précisément les risques assurés.
Nous employons des ingénieur·e·s, des chimistes, d’anciens transitaires, des capitaines de navire, etc. de plus de 15 nationalités différentes pour garantir cela. Ce modèle constitue un facteur de différenciation car il n’est pas facile à copier. «Global» signifie que nous utilisons efficacement ces connaissances dans tous les domaines pertinents du groupe.
«Nous devons donner des moyens conséquents aux personnes au front et les soutenir, car c’est là que l’on peut convaincre par la qualité et gagner de la clientèle.»
Pouvons-nous rivaliser avec les grands acteurs mondiaux?
Nous ne le voulons pas. La clientèle ne souhaite jamais placer 100 % de ses couvertures auprès d’acteurs mondiaux; elle veut toujours faire aussi participer des petites et moyennes entreprises. Nous voulons faire partie des meilleurs et nos concurrents sont donc d’autres petites et moyennes entreprises.
Qu’est-ce qui nous rend attractifs à cet égard?
Plus une société est grande, plus les processus décisionnels sont longs et moins l’organisation est agile. C’est justement grâce à notre petite taille que nous sommes attractifs, tant pour le personnel que pour les courtiers et courtières et la clientèle. Nous devons donner des moyens conséquents aux personnes au front et les soutenir, car c’est là que l’on peut convaincre par la qualité et gagner de la clientèle.
Quelle importance accordes-tu à la culture pour une mise en oeuvre réussie de la stratégie?
Elle est essentielle. Nous devons être focalisés, orientés vers les solutions, pragmatiques et nous faire confiance. Cela requiert du courage et nous devons accepter que nous ne pouvons pas atteindre la perfection, mais qu’il nous faut faire des compromis pour être compétitifs. Il peut s’agir, par exemple, de renoncer à faire appel à un soutien externe, même si nous ne savons peut-être pas tout en interne. Ou de mettre en oeuvre des exigences réglementaires de la manière la plus efficace possible. Je vois encore du potentiel dans ce domaine pour ne pas nous laisser entraîner trop loin par la complexité croissante.
Comment contribues-tu personnellement à la réalisation de la stratégie?
En donnant les moyens au personnel, en lui faisant confiance, en étant pragmatique, en prenant des décisions rapides et en veillant à ce que nous poursuivions les mêmes objectifs en tant qu’équipe.
Dans le sillage du vent
Faire du vélo, c’est faire l’expérience de la physique dans son propre corps. Le phénomène du drafting en fait partie. Avec cette technique perfectionnée dans le «tourniquet belge», les coureurs d’un groupe se relaient successivement à la tête du groupe. L’économie d’énergie réalisée grâce au drafting est considérable et peut atteindre 30 %. C’est pourquoi on appelle volontiers «suceurs de roue» ceux qui refusent de mener.
Photo Sam Buchli, Berne
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Photo Sam Buchli, Berne