La ricetta per il futuro.
Testo Sarah Büchel
Foto Kostas Maros
Con la nuova strategia recentemente presentata, Fabian Rupprecht intende percorrere una nuova strada con l’Helvetia. Il motto è: focalizzarsi e migliorare quanto già esiste di buono. Sarà necessario coinvolgere tutto il personale.
Fabian, l’Helvetia ha presentato qualche settimana fa la sua nuova strategia. Perché serviva una nuova strategia?
La ricetta che ci ha permesso di arrivare fino a qui non necessariamente funzionerà anche in futuro. Se oggi siamo ben posizionati, è perché siamo cresciuti a livello internazionale e abbiamo sperimentato varie cose. La conseguenza, tuttavia, è che il nostro campo di attività si è allargato troppo. Se portiamo avanti tutte le nostre attuali attività, in futuro ci troveremo a corto di liquidità. A ciò si aggiunge l’aumentata pressione della concorrenza e le mutate esigenze di azioniste e azionisti. È perciò giunto il momento di tentare qualcosa di nuovo.
Costruire sui punti di forza è il motto (Driven by Strength). Quali sono questi punti di forza?
La nostra vicinanza alla clientela e il know-how nel settore delle Specialties a livello internazionale sono i nostri punti di forza. Facendo leva su di essi, ci basiamo in gran parte su attività che già svolgiamo. Entrambi i punti di forza sono applicabili in tutti i mercati nazionali, consentendo un’attuazione uniforme della strategia.
In veste di Local Customer Champion vorremmo essere disponibili per la nostra clientela per tutta la vita. Cosa significa ciò in concreto?
Finora ci eravamo concentrati sull’acquisizione di clientela giovane per accompagnarla nei momenti importanti della vita. Che si tratti del primo appartamento, del primo figlio, o di altro, constatiamo oggi che una parte significativa della nostra clientela ha più di 50 anni, una quota destinata ad aumentare nei prossimi anni. Le persone invecchiano. Questi clienti di solito hanno già tutto. Continuiamo a tenerli nel nostro portafoglio, ma non forniamo loro consulenze approfondite per coprire eventuali esigenze future. Tuttavia, è indispensabile analizzare queste esigenze e offrire soluzioni, altrimenti ci penserà qualcun altro.
Significa che nella nuova strategia la ritenzione dei clienti esistenti è più importante dell’acquisizione di nuovi clienti?
No. L’acquisizione di nuova clientela mantiene tutta la sua importanza. Ciò che vogliamo è aumentare il business con la nostra clientela esistente, una clientela fedele e generalmente più ricettiva di quella recente quando si tratta di stipulare nuove polizze assicurative. Ciò che vogliamo è acquisire i clienti quando sono giovani e accompagnarli poi per il resto della loro vita.
D’altra parte, però, come Global Specialist vorremmo offrire soluzioni su misura su scala mondiale. Qual è la differenza rispetto a quanto abbiamo fatto finora?
Si tratta di un segmento d’affari nel quale crediamo e dove vediamo ulteriori opportunità di crescita. La differenza sta essenzialmente nel fatto che ora lo riconosciamo e ci impegniamo in questo senso. Non siamo più l’assicuratore svizzero che «offre anche» affari a livello globale. Nel settore delle Specialties generiamo oggi un volume di premi analogo quello del settore Non-vita in Svizzera, tanto che il settore costituisce, ad oggi, una parte significativa delle nostre attività, che vogliamo sviluppare ulteriormente e del quale siamo fieri.
Vorremmo essere sia Local Customer Champion che Global Specialist. Al contempo vorremmo pure aumentare il nostro focus. Non è una contraddizione?
No, perché non abbiamo dieci priorità, bensì solo due. Ritengo che un’azienda delle nostre dimensioni possa avere due priorità, soprattutto perché entrambe sono valide per tutti i mercati. Non abbiamo una priorità diversa in ogni mercato. Si tratta di due priorità complementari, dalla prospettiva del cliente ma anche in termini strategici. Assistiamo a un numero crescente di catastrofi legate alla meteo, con un aumento dei danni. Sfruttando la volatilità del business delle Specialties a livello globale, possiamo diversificare i rischi e mantenere la redditività. Ciò rende il nostro modello unico.
«È il momento, ora, di imboccare una strada nuova.»
Con la nuova strategia, l’Helvetia ha annunciato anche misure per migliorare l’efficienza. Perché sono necessarie?
Non basta crescere. Dobbiamo anche rimanere attrattivi e redditizi. Ciò significa che dobbiamo avere sotto controllo la tecnica attuariale. Lo facciamo gestendo con cura i sinistri e valutando correttamente i rischi. A ciò si aggiunge l’efficienza operativa: un’elevata quota di costi non è attrattiva per la nostra clientela. Dobbiamo ridurla per rimanere concorrenziali. Ciò significa snellire i processi affinché quanto più possibile dei premi pagati confluisca nella effettiva copertura dei costi. Ciò non solo ci rende più attrattivi nei confronti della clientela, ma ci permette anche di migliorare i nostri margini. Con queste misure otteniamo un margine d’azione che ci consente di investire nella strategia. È un po’ come fare le pulizie in casa.
Quali altri punti sono centrali per il raggiungimento degli obiettivi della strategia?
Tecnologia e HR. Per quanto riguarda la tecnologia, è importante proseguire con la digitalizzazione e l’automazione. Ciò significa sfruttare le sinergie e i dati a livello transnazionale per ottimizzare i processi e aumentare l’efficienza, ad esempio avvalendoci della IA.
Riguardo alla HR, sono convinto che il personale rappresenti la chiave del successo. Insieme, e vivendo i nostri valori, possiamo plasmare il futuro dell’Helvetia. In questo senso è importante valorizzare il personale e restare attrattivi come datore di lavoro.
C’è un valore che prediligi?
Direi «passione». Perché sono fermamente convinto che possiamo aiutare le persone. Dobbiamo solo riuscire a trasmetterla, sia internamente che all’esterno.
Cosa è chiamato a fare il personale?
Credo che ognuno, nel suo ruolo, colga aspetti inefficienti. Aiutateci a identificarli! Serve l’aiuto di tutti quanti. Sono convinto che le conseguenze siano nettamente più favorevoli per tutti se riusciamo a individuare i problemi e a risolverli sul nascere.
Dici sempre che, in fondo, la strategia è semplice. Potresti riassumere?
È il momento, ora, di imboccare una strada nuova. Di positivo c’è che abbiamo un piano e vogliamo investire nel futuro. Ma obbiamo anche fare le pulizie per rimanere redditizi. Il punto fondamentale è che tutti insieme possiamo farcela.
In che modo contribuisci personalmente al raggiungimento degli obiettivi della strategia?
Orientandomi, nel mio lavoro quotidiano e nelle decisioni che prendo, alla strategia e ai nostri valori.