Das Rezept für die Zukunft.
Text Sarah Büchel
Fotos Kostas Maros
Mit der kürzlich vorgestellten Strategie möchte Fabian Rupprecht einen neuen Weg mit Helvetia einschlagen. Sich fokussieren und Gutes noch besser machen, lautet die Devise. Dazu braucht es alle Mitarbeitenden.
Fabian, Helvetia hat vor ein paar Wochen ihre neue Strategie vorgestellt. Warum braucht es diese Strategie?
Was uns hierhergebracht hat, ist nicht unbedingt das Rezept für die Zukunft. Wir sind heute in einer so guten Position, weil wir international gewachsen sind und viele Dinge ausprobiert haben. Das führte allerdings dazu, dass wir inzwischen zu breit aufgestellt sind. Wenn wir mit allem so weitermachen, wird uns in Zukunft das Geld nicht reichen. Hinzu kommt, dass sich der Wettbewerbsdruck erhöht und sich die Anforderungen der Aktionärinnen und Aktionäre verändern. Deshalb ist es jetzt Zeit für etwas Neues.
Auf Stärken aufzubauen ist das zugrundeliegende Motto «Driven by Strength». Welche Stärken sind das?
Unsere Nähe zur Kundschaft und die Expertise im globalen Specialties-Geschäft. Indem wir auf diesen Stärken aufbauen, konzentrieren wir uns auf einen Grossteil des bereits bestehenden Geschäfts. Die beiden Stärken sind auf alle Ländermärkte anwendbar. Dadurch wird es zu einer gemeinsamen Strategie.
Als «Local Customer Champion» möchten wir ein Leben lang für unsere Kundschaft da sein. Was heisst das konkret?
Bis anhin hatten wir den Fokus darauf gerichtet, junge Kundinnen und Kunden zu gewinnen und diesen in wichtigen Momenten ihres Lebens zur Seite zu stehen. Sei das bei der ersten Wohnung, dem ersten Kind etc. Heute sehen wir, dass ein wesentlicher Anteil unserer Kundschaft über 50 Jahre alt ist – und dieser Anteil wird in den kommenden Jahren weiter zunehmen. Schliesslich werden die Menschen immer älter. Diese Kunden und Kundinnen haben meistens schon alles. Wir haben sie zwar weiterhin im Portfolio, aber wir beraten sie nicht vertieft zu potenziellen Bedürfnissen. Diese Bedürfnisse müssen wir zwingend analysieren und Hand bieten. Sonst tut es jemand anderes.
Heisst das, die bestehenden Kundinnen und Kunden sind für die neue Strategie wichtiger als Neukunden?
Nein. Die Gewinnung von Neukunden ist selbstverständlich weiterhin wichtig. Aber wir wollen deutlich mehr mit der bestehenden Kundschaft machen. Denn sie ist loyal und meistens offener dafür, einen neuen Versicherungsschutz abzuschliessen, als Neukunden. Wir wollen also die Kunden jung gewinnen und sie dann ein Leben lang behalten.
Auf der anderen Seite möchten wir als «Global Specialist» weltweit massgeschneiderte Lösungen anbieten. Worin unterscheidet sich das von dem, was wir bis anhin schon gemacht haben?
Das ist ein bestehendes Geschäftssegment, auf das wir stark setzen und bei dem wir grosse Chancen sehen, weiter zu wachsen. Der Unterschied liegt darin, dass wir uns jetzt deutlich dazu bekennen. Wir sind nicht mehr die Schweizer Versicherung, die «auch noch» globales Geschäft zeichnet. Wir generieren im Specialties-Geschäft mittlerweile gleich viel Nicht-Leben-Prämienvolumen wie die Schweiz. Das heisst, das ist mittlerweile ein grosser Teil des Geschäfts, den wir weiter ausbauen wollen und auf den wir durchaus stolz sein können.
Wir schreiben uns auf die Fahne, «Local Customer Champion» und «Global Specialist » zu sein. Gleichzeitig streben wir an, uns noch mehr zu fokussieren. Ist das nicht ein Widerspruch?
Nein, denn wir haben nicht zehn Prioritäten, sondern zwei. Ich bin der Meinung, dass man als Firma von unserer Grösse durchaus zwei Prioritäten haben kann, insbesondere da diese jetzt konsistent für alle Märkte gelten und wir nicht in jedem Markt eine andere Priorität haben. Die beiden Prioritäten spielen sehr gut zusammen, aus Kundensicht, aber auch auf strategischer Ebene. Wir erleben immer mehr wetterbedingte Katastrophen, immer mehr Schäden. Indem wir uns die Volatilität des globalen Specialties-Geschäft zunutze machen, können wir diese Risiken diversifizieren und rentabel bleiben. Das macht unser Modell einzigartig.
«Jetzt ist es Zeit, den neuen Weg einzuschlagen.»
Mit der neuen Strategie hat Helvetia auch einige Effizienzmassnahmen angekündigt. Warum sind diese notwendig?
Es reicht nicht nur zu wachsen. Wir müssen auch attraktiv und rentabel bleiben. Dafür müssen wir die Versicherungstechnik im Griff haben. Das tun wir, indem wir unsere Schäden gut managen und Risiken richtig bepreisen. Hinzu kommt die operative Effizienz: Eine hohe Kostenquote ist für unsere Kundschaft nicht attraktiv. Wir müssen diese senken, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Das bedeutet, dass wir Prozesse verschlanken, damit möglichst viel vom bezahlten Prämienfranken in die effektive Kostendeckung fliesst. Dadurch sind wir attraktiver für die Kundschaft und erzielen gleichzeitig eine bessere Marge. Dank dieser Massnahmen können wir den Freiraum schaffen, in die Strategie zu investieren. Das ist der Haushalt sozusagen.
Welche weiteren Punkte sind zentral, um die Strategieziele zu erreichen?
Technologie und HR. In Bezug auf Technologie ist es wichtig, die Digitalisierung und Automatisierung voranzutreiben. Dazu gehört es, Synergien und Daten über Landesgrenzen hinweg zu nutzen, so Geschäftsprozesse zu optimieren und die Effizienz zu steigern, zum Beispiel durch AI.
Bezüglich HR bin ich überzeugt, dass die Mitarbeitenden der Schlüssel zum Erfolg sind. Gemeinsam und indem wir unsere Werte leben, können wir die Zukunft von Helvetia gestalten. Hier gilt es also, die Mitarbeitenden zu fördern und als Arbeitgeberin attraktiv zu bleiben.
Hast du einen Lieblingswert?
Ich würde sagen «Passion». Denn ich bin fest davon überzeugt, dass wir Menschen helfen können. Es muss uns nur gelingen, das intern und extern zu transportieren.
Was genau braucht es von den Mitarbeitenden?
Ich glaube, dass jede:r in seiner oder ihrer Rolle Dinge sieht, die nicht effizient sind. Helft mit, diese zu identifizieren! Es braucht alle. Ich bin davon überzeugt, dass die Folgen für alle deutlich kleiner sind, je früher wir die Probleme erkennen und lösen.
Du sagst immer, im Grunde sei die Strategie leicht zu erklären. Bring es doch bitte auf einen einfachen Nenner.
Jetzt ist es Zeit, den neuen Weg einzuschlagen. Das Gute ist: Wir haben einen Plan und wir sind bereit, in die Zukunft zu investieren. Aber wir müssen unseren Haushalt machen, um rentabel zu bleiben. Und ganz wichtig: Gemeinsam können wir es schaffen.
Wie trägst du persönlich zur Umsetzung der Strategie bei?
Indem ich mich in meinem täglichen Handeln und mit meinen Entscheidungen an der Strategie und unseren Werten orientiere.