Mit Herzblut und Erfahrung bringt Thomas Neusiedler das neu geschaffene Segment GIAM weiter.
GIAM: Potenzial pur.
Thomas Neusiedler ist erst seit kurzem in der Helvetia Konzernleitung, aber schon lange beim Unternehmen. Als CEO des neuen Segmentes GIAM (German, Italian, Austrian Markets) setzt er seine Erfahrung ein, um in den drei Ländern noch profitabler zu wachsen.
Text Sarah Büchel Fotos Florian Brunner, St. Gallen
Thomas, Helvetia hat im Dezember ihre neue Strategie vorgestellt. Was bedeutet diese für das Segment GIAM?
Für GIAM steht der «Local-Customer-Champion»-Teil im Fokus. Da gilt es die Kundennähe über die bestehenden Kanäle auszuweiten und noch professioneller zu werden. Dies wiederum muss auf Basis einer reflektierten Tarif- und Produktintelligenz geschehen. Stichwort Technische Exzellenz und Effizienz. Sprich, das, was wir tun, muss am Ende profitabel sein. Dabei müssen immer die Bedürfnisse der Kundschaft an erster Stelle stehen. Wir tun gut daran nachzufragen, wie diese Kundenwünsche aussehen, denn einfach so wissen wir das nicht. Unsere Versicherungslösungen sollen der Massanzug von der Stange sein.
Welche Chancen siehst du in den einzelnen GIAM-Ländern?
In allen drei Ländern liegt der Marktanteil unter 5%. Daraus ergibt sich aber ein riesiges Potenzial. Denn es ist immer einfacher, mit einer bestimmten Preisintelligenz den Markt anzugreifen, als einen hohen Marktanteil zu verteidigen. Nur in Österreich sind wir unter den Top 10 Versicherungsanbietern. Wir wollen in allen Ländern klar profitabel wachsen und um die Punkteplätze mitfahren, um es im Jargon des Skirennsports auszudrücken.
Und mit welchen Risiken rechnest du?
In den letzten Jahren ereigneten sich in Zentraleuropa viele Naturkatastrophen. Im Gegensatz zur Schweiz gibt es hierfür keine staatlichen Lösungen, sondern es wird alles über die Privatwirtschaft abgehandelt. Das setzt das Segment zusätzlich unter Druck.
«Wenn wir auch in Zukunft auf der Gewinnerseite stehen wollen, müssen wir die Komfortzone verlassen.»
Inwiefern verändert sich deine Funktion, jetzt, da du gleichzeitig CEO von GIAM und von Österreich bist?
Ich bin ein starker Verfechter dieser Doppelrolle. Denn ich glaube, dass es uns guttut, mehr Markt in die Konzernleitung reinzubringen. Die Kundschaft ist sonst viel zu weit weg. Natürlich bin ich nun stärker terminlich getrieben. Da kommt bei mir schon zuweilen das Gefühl auf, dass das, was ich jeweils gerade nicht tue, zu kurz kommt. Ich bin gefordert, stark zu priorisieren und Aufgaben umzuverteilen. Ich habe nicht mehr ganz so viel Spielraum wie vorher, und das schmerzt mich manchmal ein wenig. Aber der Einsatz fängt schon an, sich auszuzahlen
In der Vergangenheit
Die Regeln sind streng: Bei «L’Eroica» dürfen nur Rennvelos gefahren werden, die vor 1987 hergestellt wurden, und man muss Wolltrikots und Lederschuhe tragen, ganz so wie früher. Streng ist auch die Route der Volksfahrt in der Heldenversion, welche zu schönen Teilen über Schotterstrassen führt: 3’700 Höhenmeter verteilt auf 209 Kilometer. Selbstverständlich gibt es an den Verpflegungsstationen nicht nur isotonische Getränke – man ist ja schliesslich im Chianti-Gebiet.
Foto Getty Images
Helvetia wird immer internationaler, aber die Schweizer Wurzeln bleiben wichtig. Welchen Stellenwert hat die Swissness in GIAM?
Die Swissness hat einen positiven Einfluss auf das Geschäft. Die Schweizer haben nunmal den Ruf, dass sie sich gut mit Geld auskennen. Das können wir nutzen und deshalb wird die Swissness weiterhin in der DNA des Unternehmens bleiben. Ich sage immer, wir sind das Schweizer Taschenmesser der Versicherer. Das Taschenmesser ist viel moderner als sein Ruf. Es gibt mittlerweile Taschenmesser mit eingebauten USB-Sticks. Es hat sich weiterentwickelt, und das haben wir mit ihm gemeinsam – indem wir internationaler wurden.
Blicken wir ins Jahr 2035: Worauf möchtest du dann stolz sein?
Darauf, dass wir ein geschätztes Segment und eine tragfähige Säule für den Konzern sind. Der Ergebnisbeitrag von GIAM fällt heute noch zu gering aus. Es ist mein Auftrag, diesen zu erhöhen und für mehr Stabilität und Profitabilität zu sorgen. Ich möchte auf diesem Weg aber die Menschen nicht verlieren. Herzblut und Knowhow in den einzelnen Ländern sind ganz wichtig. Eine Einheitslösung wird uns nicht zum Erfolg führen.
Du bist gemeinsam mit David das dienstälteste Mitglied in der Konzernleitung. Wie beurteilst du die Entwicklung von Helvetia in den letzten Jahren?
Als ich vor 12 Jahren zu Helvetia kam, dachte ich mir: «Da sind aber ganz schön viele weisse, alte Herren in der Konzernleitung.» Und heute bin ich so einer. Seither hat sich aber einiges verändert: Inzwischen sind drei Frauen auf oberster Führungsstufe, wir sprechen in der Konzernleitung Englisch und wir sind deutlich internationaler geworden. Wenn wir auch in Zukunft auf der Gewinnerseite stehen wollen, müssen wir die Komfortzone verlassen. Ich empfinde deshalb die Entwicklung als positiv.
Denkst du, dass diese Helvetia Erfahrung von Nutzen für den bevorstehenden Wandel ist?
Ich sehe mich als Mahner, der daran erinnert, dass eine über 160-jährige Unternehmensgeschichte etwas ist, auf das man stolz sein kann. Aber die nächsten 160 Jahre werden nicht leichter werden, weshalb es Veränderung braucht. Die Beständigkeit des Unternehmens und der Helvetia Spirit werden uns sicher helfen und uns vorwärtsbringen.
Helvetia Spirit? Was heisst das für dich?
Gegenseitige Wertschätzung in Kombination mit gesundem Unternehmergeist. Und es bedeutet, dass langfristig wirklich noch langfristig heisst. Versicherungen funktionieren über Zeit und nicht von heute auf morgen. Wir verstehen unsere Geschichte und wir bringen fachliche sowie menschliche Qualität mit. Diesen Trumpf gilt es auszuspielen.
Was braucht es von den Mitarbeitenden?
Wir müssen hungrig bleiben. Der bekannte österreichische Skifahrer Hermann Maier hat immer gesagt: Dort wo schönes Wetter ist, trainieren die, die Zweite werden. Das heisst, wir alle müssen Leistung erbringen – auch in Zeiten, in denen die Rahmenbedingungen fordernd sind –, damit wir unsere Ziele erreichen.
Wie trägst du persönlich zur Umsetzung der Strategie bei?
Durch eine Kombination aus Ernsthaftigkeit und Herzblut. Ich verlange von anderen nicht mehr als von mir selbst auch. Für mich ist meine Tätigkeit mehr als nur ein Job. Das möchte ich vorleben.
Die japanische Kunst des Kaizen
In Japan wird der Fokus oft durch die Philosophie des Kaizen erreicht – einen ganzheitlichen Verbesserungsansatz. Diese Verbesserungen sind häufig eher kleiner Natur, wie beispielsweise die Anpassung eines Formulars. Im Verlaufe der Zeit summieren sich die vielen kleinen Verbesserungen aber zu erheblichen Effizienz- und Qualitätssteigerungen.