Klassische Hierarchie oder kollegiale Führung?
So
Flache Führungshierarchien gelten vor allem bei Start-Ups als neues Geheimrezept für zufriedene Mitarbeiter und wirtschaftlichen Erfolg. Aber wie sieht es in der Versicherungsbranche aus?
Nebst offensichtlichen Vorteilen bergen flache Hierarchien auch Gefahren. Gerade ambitionierte Mitarbeiter haben weniger Aufstiegschancen und werden schnell zu Verantwortungsträgern ohne echte Weisungsbefugnis. Entscheidungsprozesse können zu langwierigen Diskussionen führen und damit schwerfälliger werden. Ist die Verantwortung nicht klar verteilt, steigen informelle Erwartungen. So besteht die Gefahr, dass Mitarbeiter der untersten Ebene bei Nichterreichen von Zielen verantwortlich gemacht werden – ganz gleich, ob die Zielsetzung letztendlich realistisch war oder nicht. Damit steigt der gesellschaftliche Leistungsdruck auf schwächere Mitarbeiter eines Teams.
Im Versicherungsvertrieb dominieren steile Hierarchien das Führungsbild. Von strategischen Ausrichtungen der Geschäftsleitung geprägt, werden die Vertriebsziele via Marktregionen, Generalagenturen und Verkaufsleiter an die Mitarbeiter weitergegeben. Steile Hierarchien helfen, Ziele und Anforderungen einfach und klar zu kommunizieren. Meine Erfahrung zeigt, dass sich Menschen trotz dem Streben nach Freiheit auch gerne innerhalb von Leitplanken bewegen, welche Ihnen klare Strukturen, Aufgaben und Wege vorgeben.
Letztendlich gilt: Mitarbeitende und deren Ideen ernst zu nehmen und zu fördern sollte keine Frage der Führungskultur sein, sondern zur DNA einer guten Führungspersönlichkeit gehören.
Text Mauro Triacca Foto Matthias Nutt
Mauro Triacca startete seine berufliche Laufbahn mit einer kaufmännischen Lehre bei Nationale Suisse. Nach 8 Jahren als Versicherungs- und Vorsorgeberater Aussendienst arbeitet er seit Mai 2015 als Verkaufsleiter bei Helvetia und führt ein Team mit Kundenberatern auf der Generalagentur Chur.
oder so
Wir sind täglich mit der Forderung nach mehr Selbstverantwortung konfrontiert. Auch in der Führung stellt sich die Frage, ob Mitarbeitende zusätzliche Verantwortung übernehmen können. Ich bin der Ansicht, dass das sogar zwingend notwendig ist. Die Welt wird beinahe täglich komplexer und vielschichtiger. Kunden erwarten von uns, dass wir immer schneller auf ihre Anliegen eingehen.
Das bedingt, dass wir Kompetenzen bei den Mitarbeitenden anfallen lassen, die am besten Bescheid wissen und am nächsten dran sind. Ging es früher um «anordnen» und «befolgen», ist die Führungsbeziehung heute mehr von «begleiten» und «gestalten» geprägt. Das ist eine Umstellung, sowohl für Führungskräfte als auch für Mitarbeitende. Erstere müssen lernen, Spielräume zu schaffen, in denen kompetente Mitarbeitende informierte Entscheide fällen, zu vertrauen und Verantwortung abzugeben. Letztere müssen sich daran gewöhnen, diese Spielräume auch tatsächlich selbst zu nutzen, sich zu vertrauen und Verantwortung zu übernehmen.
Führung verteilt sich. Die verschiedenen Führungsrollen, die früher immer bei den Vorgesetzten konzentriert waren, werden künftig auch von Mitarbeitenden übernommen. Und das ist kein chaotisch zufälliger, sondern ein geordnet gestalteter Prozess. Menschen wollen gut sein und Freude haben, wenn etwas funktioniert. Deshalb organisieren sie sich, wenn sie zusammen interagieren.
Die Welt wird immer komplexer und vielschichtiger. Sie braucht deswegen nicht weniger Führung – aber andere.
Text Roland Diem Foto Barbara Jung
Roland Diem arbeitet seit 1991 bei Helvetia in verschiedenen Funktionen im Bereich Berufliche Vorsorge und Private Vorsorge. Sein Ressort Vertriebsentwicklung unterstützt den Vertrieb in Vorsorgebelangen. Im Ressort Kundendienst Onboarding begleitet er die Kolleginnen und Kollegen bei der Umsetzung der kollgialen Unternehmensführung.
viva. unternehmen.